Idearia

Asociación provincial de empresas de publicidad de Almería

Cómo Organizar un Concurso

documentos

PRINCIPIOS GUÍA PARA UNA CONVOCATORIA A CONCURSO EXITOSO

1 Antes de que se inicie el proceso de convocatoria a concurso

1.1 Razones para el cambio
Podría haber muchas razones para una convocatoria a concurso competitivo y es importante que todas las partes defi nan y comprendan por qué se decidió esta convocatoria a concurso y cuál debería ser el resultado. Esa fi nalidad debe tenerse en cuenta durante todo el proceso para evitar que se desvíen los problemas reales debido a otras consideraciones que, como es natural, surgirán.
Las razones clave pueden incluir:
• El plazo del contrato existente expirará pronto y es obligatorio revisarlo
• El cliente crea o modifi ca consolidaciones, alineaciones de marca, asignaciones por área de responsabilidad de varios países
• Desacuerdos estratégicos o rendimiento creativo defi ciente, ya sea en la etapa de desarrollo o en el mercado.
• Estrategia y/o compras de medios por debajo de lo esperado
• Resultados de ventas defi cientes y/o rendimiento empresarial escaso
• Insatisfacción con el servicio al cliente
• La agencia desea tomar una cuenta competitiva.
• La agencia o el cliente quieren, o necesitan, terminar la relación por cualquier otra razón.

1.2 Cómo cambiar la agencia sin cambiar de agencia
Se recomienda que ambas partes intenten hacer que la relación actual cliente-agencia funcione antes de decidirse por una convocatoria a concurso. Con una evaluación efi caz, a veces al cambiar de agencia, se pierde más de lo que se gana.

La experiencia ha demostrado que las relaciones a largo plazo benefi cian la fortaleza de una marca. Para obtener asesoría acerca de este tema, por favor consulte el documento de EACA “Manejando las Relaciones con las Agencias”, el “Capítulo de Medios de WFA” y documentos similares de asociaciones de anunciantes /agencias nacionales.

Encontrar una agencia nueva puede demandar tiempo, y orientar a la agencia nueva toma tiempo también. La experiencia a nivel mundial sugiere que podrían ocurrir transiciones inadecuadas o innecesarias, con consecuencias potencialmente peligrosas. Ésta es la razón más importante por la que debe tenerse cuidado antes de efectuar una convocatoria a concurso.

Trabajar con la agencia actual para discutir problemas, y resolverlos juntos es, con frecuencia, una solución más inteligente, menos costosa y más rápida. En efecto, la mejor práctica (incluso si no se practica sufi ciente) de solicitar a su agencia cada año que reconsidere el alcance del trabajo y cómo contribuir mejor con su cumplimiento, tiene mucho que recomendar. Las modifi caciones apropiadas de los procesos de trabajo, con o sin el cambio de personal, a veces puede abordar el tema de forma mucho más rápida y efi ciente.

De igual manera, recomendamos tanto a clientes como a agencias efectuar evaluaciones mutuas (con puntaje cuantitativo, y analizadas en forma cualitativa) por lo menos anualmente. Esta práctica servirá como un sistema de advertencias tempranas, y de soluciones, valioso.

1.3 Cómo hacer frente a la agencia titular en una situación de convocatoria a concurso
Si un cliente ha decidido llamar a concurso, un primer paso importante es discutir la situación en forma abierta con la(s) agencia(s) actual(es). A veces la decisión de llamar a concurso representará un voto de no confi anza hacia la agencia titular (tal vez después de tratar fervientemente de hacer que funcione por un tiempo). En esta situación, es casi seguro que el interés de todas las partes es que el cliente deje claro a la agencia titular que no vale la pena que
invierta tiempo en participar en la convocatoria a concurso. De igual manera, habrá veces en que una agencia nodeseará volver a presentarse a concurso. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los clientes crearán un campo de juego parejo en el que se dará la bienvenida a la participación de la agencia titular, lo que enriquecerá el proceso.

Esto se aplica ciertamente a las nuevas presentaciones a concurso ‘establecidas por ley’ donde las propias reglas de un cliente exigen que se convoque a una nueva licitación con bastante frecuencia (por ejemplo, cada 3, 5 años, etc.). Es también el caso de muchas convocatorias a concurso manejadas sensatamente. La costumbre dicta que las agencias titulares rara vez retienen el negocio, pero las estadísticas frustran esta teoría. La reasignación sucede con frecuencia, y los clientes deben alentar a las agencias titulares a hacer buen uso de su experiencia.

1.4 ¿Es siempre una convocatoria a concurso creativo integral o una convocatoria a concurso de medios la solución adecuada?

Si el desafío es un nuevo enfoque creativo y/o de medios, o simplemente una nueva asignación (por ejemplo, una Marca nueva), un concurso “integral” no es la única opción. Incluso si el cliente decide conversar con otras agencias, podría no ser necesaria una convocatoria a concurso creativo completamente concertado. Puede resultar más productivo limitar la asignación de convocatorias a concurso al enfoque estratégico.

Otras opciones de procesos para seleccionar a una agencia creativa o de medios pueden incluir:
1. Buscar agencias con un conocimiento y experiencias particulares del sector empresarial.
2. Revisar la reputación, trabajo creativo e historial de las agencias candidatas
3. Reuniones de trabajo con los equipos y gerencia de las agencias propuestas
4. Analizar qué enfoques estratégicos y creativos tienen mayores probabilidades de satisfacer los objetivos de negocios del cliente.

2 Pasos iniciales: El equipo directivo

El primer paso clave del proceso desde el lado del cliente es la creación de un pequeño equipo directivo que manejará todo el proceso, asumirá responsabilidad por su éxito y hacia el fi nal, efectuará la recomendación a la gerencia acerca de cuál agencia debe seleccionarse y por qué (ver ‘toma de decisiones’ más adelante). El equipo debe ser tan compacto como sea posible e incluir únicamente a miembros con una tarea defi nida, para quienes el proyecto tiene la máxima prioridad en su
agenda.

El equipo debe comprometerse a informar plenamente a nivel interno y a mantener la confi dencialidad absoluta a nivel externo. Por lo general, los miembros ‘centrales’ son: el gerente de marketing (o marca), el gerente de la ‘disciplina’ relevante (por ejemplo, medios, servicios interactivos, investigación de marketing), inversión en servicios de marketing y uno o dos representantes de la gerencia de producto. Cuando la organización es multinacional y se cuenta con experiencia central de apoyo (por ejemplo, para creativos o medios), se recomienda incluir al experto relevante en el equipo, incluso si el alcance del concurso es sólo nacional.

El anunciante debe considerar también aprovechar la ayuda externa. Las compañías no efectúan búsquedas de agencias de manera continua, pero existen consultores y anunciantes profesionales que se especializan en esta actividad. Son facilitadores de procesos experimentados, y tienen experiencia en la preparación de briefs efi caces. Su negocio consiste también en conocer a las principales agencias de todos los sectores de las comunicaciones de marketing.

Es también una buena práctica que compras o adquisiciones participen en las primeras etapas del proceso. La mayoría de los profesionales de adquisiciones trabajan ahora en organizaciones líderes son un recurso dedicado de valor agregado para sus equipos de marketing. Es su responsabilidad asegurar que el buen valor y los términos comerciales efectivos apuntalen la relación. De manera bastante frecuente cuentan con experiencia formal en contenido y negociación de contratos, experiencia comercial real en la concertación de honorarios y probablemente aportarán su experiencia en procesos vitales y gestión del rendimiento. El personal de adquisiciones con frecuencia permanece en la compañía por más tiempo que el de marketing o comunicaciones, y esto es benefi cioso para la marca desde la perspectiva que tiene cinco años más que dos como su horizonte. El anunciante debe crear una alianza entre los colegas de marketing y adquisiciones desde el inicio del proceso.

2.1 Definiendo los objetivos de la convocatoria a concurso y el papel que se espera que desempeñe la agencia
La primera acción del equipo directivo es defi nir el alcance y los objetivos de la convocatoria a concurso, y asegurar que todos los interesados, especialmente aquellos que participan en la decisión fi nal, estén totalmente de acuerdo.

Es indispensable establecer criterios de búsqueda, y un conjunto de requisitos acerca de los negocios que pueden adjudicarse (en términos de geografías, marcas y servicios que se prestarán). El proceso de convocatoria a concurso no es una oportunidad para que los clientes resuelvan desacuerdos internos, o para que persuadan a colegas a alinearse de acuerdo con determinadas políticas. Los aspectos específi cos del proyecto de convocatoria a concurso, el brief y las expectativas futuras (incluyendo remuneración) deben ser aprobados por todos los interesados antes de ser entregados a un consultor o a las agencias que participan en la convocatoria a concurso.

El anunciante debe analizar el papel que desempeñan la publicidad y otras comunicaciones de marketing en el marketing mix (mezcla de marketing) y considerar qué tipo de agencia se necesita en relación con presupuestos, ubicación y especialización. Podría ser que deba revisarse la planilla completa para optimizar el rendimiento.

2.2 Considerando agencias especializadas frente a agencias generales
El cliente necesita considerar qué mezcla de diferentes destrezas de las agencias deben organizarse para alcanzar los objetivos de comunicación de la marca.

Ya sea que el anunciante busque agencias creativas, de medios, DM, digitales o de otras especializaciones, el proceso de concurso puede ser infl uenciado por los aspectos específi cos de requisitos particulares y consideraciones de marketing asociadas. Puede verse infl uenciado también por el tiempo y los recursos que tiene el cliente para coordinar con especialistas, o para trabajar con una agencia totalmente integrada.

Esta guía se diseñó con la fi nalidad de servir como un modelo de negocios racional capaz de ajustarse a cualquier condición particular.

2.3 Considerando el presupuesto
El tamaño del presupuesto (inversión en marketing y/o medios y pago a la agencia) tiene impacto en el proceso de selección de la agencia y es importante que el cliente deje claro desde el principio cuál será su nivel de gasto probable.

3 Redactando el brief

Con frecuencia se dice que el mejor concurso será sólo tan bueno como el brief. En efecto, la presentación más importante en todo el proceso es con frecuencia el brief que se presenta al cliente. El tiempo que se gaste aquí será recompensado después por procesos y resultados más efi cientes y efectivos. Ese mismo brief debe entregarse a todas las agencias que participen en el concurso, incluso si una o varias de éstas ya se encuentran familiarizadas con la marca y/o proyecto. El equipo directivo debe asumir responsabilidad por la redacción del brief, y por su calidad e integridad, incluso si la mayor parte de la información es proporcionada por un tercero.

3.1 Aclarando los requisitos de la marca
El anunciante debe proporcionar una reseña del posicionamiento, información del producto, historia de marketing y necesidades actuales/futuras de la marca y trazar un cronograma y los criterios de decisión. Debe defi nirse el papel de las comunicaciones de marketing en general para la marca, y publicidad y otros elementos específi cos.

¿Es la marca o la asignación de la Compañía:
• Una nueva campaña para un producto existente?
• La creación de una nueva campaña en una plataforma existente?
• El lanzamiento de un producto nuevo?
• La extensión de la marca?
• La revitalización de una campaña de largo plazo?
• La creación de una nueva campaña con el mismo posicionamiento?
• El reposicionamiento de la marca?

Si el alcance del concurso cubre a todas las marcas/productos del cliente, evidentemente no es necesario, ni apropiado, invitar a las agencias a trabajar en todos ellos. En este caso, el brief debe cubrir la estrategia a nivel general, y después enfocarse en una muestra razonablemente limitada de marcas, productos o proyectos.

3.2 Definiendo los criterios de selección
Si el anunciante tiene varias agencias entre las cuales elegir, será importante determinar que capacidades se requieren y dar prioridad a las áreas de preferencia. Podría decidirse qué experiencia, creatividad, procesos de planifi cación buenos, trabajo en equipo u otros factores son los más importantes. Es natural que estas preferencias evolucionen a medida que el proyecto se desarrolla, pero el cliente debe intentar no utilizar las primeras etapas de la selección para decidir qué necesitan, o para decidir el proceso de toma de decisiones: Los criterios de selección deben determinarse y acordarse internamente antes de que se inicie el proceso de convocatoria a concurso.

Puede ser normal que los clientes comiencen con requisitos totalmente racionales y después tal vez tomen la decisión en función principalmente de razones emocionales, lo que en cierta medida no puede evitarse, pero que puede conducir a decisiones incorrectas que necesitar revertirse en un tiempo bastante corto.

3.3 Elaborando un brief escrito
El cliente debe redactar un brief conciso y exhaustivo para las agencias, tomando en consideración los factores decisivos para el proceso fi nal de selección. Las agencias deben tener a su disposición los criterios claves sobre la base de los cuales serán evaluadas.

En el brief debe quedar claro si se requieren propuestas estratégicas únicas, o si se esperan algunos conceptos creativos, o incluso un concurso totalmente creativo. Todas las agencias participantes deben comprender claramente qué busca el cliente, y tener la oportunidad para discutirlo.

El cliente debe ser explícito con respecto a la naturaleza de los servicios que se esperan de la agencia ganadora. Debe indicarse también un modelo de remuneración propuesto así como los términos contractuales y, en general, las propuestas creativas no deben solicitarse si el costo desempeñará un papel principal en la negociación fi nal. La mayoría de las agencias y anunciantes han desarrollado sus propios formatos de briefs en los que trasladarán el brief del cliente. No es necesario presentar un brief a la agencia en el formato deseado, ni formular hipótesis con respecto al contenido publicitario, pautas de ejecución o aspectos demográfi cos o psicográfi cos del mercado objetivo, salvo que éstos se encuentren bien establecidos y no están abiertos a revisión. Si no se tiene disponible un modelo de brief actual, en el ‘General Agency Briefi ng Format’ (Formato General para Briefs de Agencias) de la EACA puede encontrar las pautas. Es una lista de verifi cación estándar para briefs de agencias.

En resumen, independientemente del formato, un brief efi caz proporciona información exhaustiva pero concisa que cubre lo siguiente:
1. Las expectativas del cliente a partir del resultado del concurso
2. La descripción del trabajo que se espera de la agencia, y todos los elementos (pero no más de los necesarios) que se necesitan para prepararlo
3. Indicaciones o requisitos específi cos en cuanto a estructura, organización, procesos de trabajo, sistemas y mecanismos de compensación
4. Cómo será una relación futura y cómo trabajar juntos redundará en el interés mutuo Es importante tener en cuenta que el brief para un concurso es muy diferente del brief que se entrega a una agencia en el marco de una relación constante.
• En una relación constante, el brief por lo general proporciona información acerca de una tarea o iniciativa específi ca, que complementa lo que la agencia ya conoce acerca del negocio del cliente.
• En el caso de un concurso, la única información que posee la agencia, además de un conocimiento genérico del mercado y la categoría, es la que obtiene a través del brief. Sería injusto esperar un resultado para el que no se haya efectuado aportes adecuados.

4 Seleccionando a las agencias que se presentan a la convocatoria a concurso

La meta del proceso de selección es acabar teniendo una agencia que va a agregar valor signifi cativo a la marca, de manera ideal por varios años.

El anunciante debe limitar el número de agencias que participan en las etapas de convocatoria a concurso más allá de cualquier licitación abierta que se exija conforme a ley. La elección del número de agencias invitadas debe basarse en el tamaño y/o complejidad del proyecto de comunicación al que se refi ere la convocatoria a concurso.

4.1 Nuevas convocatorias a concurso y evaluaciones establecidas por ley:
El cliente siempre debe permitir que otras agencias sepan si la agencia titular se presentará a un nuevo concurso y si la evaluación que están efectuando se debe a la falta de satisfacción, o a un proceso de renovación de contratos establecido por ley. Si no existe insatisfacción con la agencia actual, entonces todas las demás deben comprender esto antes de decidir presentarse a concurso, ya que esto podría afectar su deseo de participar.

Si existe insatisfacción, los clientes deben discutir sus posibilidades de éxito con la agencia titular y dejar que vuelvan a presentarse a concurso únicamente si se encuentran en igualdad de oportunidades para ganar. La agencia titular debe satisfacer al cliente y resolver cualquier problema que exista antes del concurso, de lo contrario los clientes evaluarán las convocatorias a concurso de acuerdo con diferentes criterios.

4.2 Creando una ‘lista de convocatorias a concurso’
Tener demasiadas agencias concursantes puede hacer que la elección sea más compleja y difícil para el anunciante, incrementar los costos para los participantes y no representar ninguna ventaja sustancial para el anunciante. El siguiente proceso ha sido sometido a prueba, y funciona bien.

4.2.1 Estableciendo reglas de confl icto
El cliente no deseará considerar a una agencia de su competidor directo y debido a un claro confl icto de intereses declinará competir por el negocio. Sin embargo, esto varía de acuerdo con el número de agencias califi cadas y experimentadas disponibles en un sector específi co. El cliente debe intentar defi nir únicamente las áreas de confl icto específi cas que realmente les importan. Por ejemplo, si una agencia trabaja con un competidor en otro país, en una agencia relacionada dentro de un grupo, o en otra ciudad, podría considerarse improbable que presente un riesgo real de fi ltrar datos o estrategias confi denciales, o confl ictos para la asignación de los recursos de la agencia. Si existe una situación de confl icto potencial, el cliente debe preguntar a la agencia involucrada qué proponen para asegurar la separación de personal y la confi dencialidad, y garantizar la asignación de los mejores recursos disponibles (y condiciones de compra, si el concurso es para la compra de medios).

En muchos sectores competitivos con frecuencia existen más marcas que compiten que agencias diametralmente diferentes con las capacidades correctas. Por ejemplo, al redactar este documento, existen únicamente 5-6 grupos de agencias de medios globales grandes. Algunas agencias internacionales podrían tener acuerdos de exclusividad. El cliente debe verifi car antes que la lista de candidatos se haya formalizado, si esa agencia podrá trabajar con ellos en determinados mercados.
La posición de las agencias acerca de este tema se desarrolla en el documento de EACA: ‘Guidelines on Account Confl icts’ (Guía para Confl ictos relacionados con Cuentas). Además, el ‘WFA Media Charter’ discute confl ictos relacionados con cuentas, así como otras áreas donde podrían surgir confl ictos de interés de manera potencial.

4.2.2 Redactando una lista de consideraciones, una lista larga y una lista corta
Una vez que se han acordado los criterios de selección, y se han establecido las reglas de confl ictos, el cliente necesita examinar las credenciales de todas las agencias que cumplen con los criterios. Ésta es una Lista de consideraciones, y si se utiliza un consultor de selección, o el anunciante ha utilizado todas
las fuentes accesibles de información (incluyendo varios servicios disponibles en Internet), no es necesario invertir tiempo en reuniones en esta etapa.El anunciante debe intentar en esta etapa decidir temas fundamentales como si desean trabajar con un ‘hot shop’ creativo pequeño o con una red global grande. Poner a la agencia hot shop o a la que tiene una red o a la agencia Número 1 del mercado en la lista, “sólo en caso de que la necesitemos” malgasta el tiempo de todos, si no tienen una oportunidad real de adjudicarse el negocio.

Para llegar a la lista larga, es necesario ponerse en contacto con las agencias más interesantes de la lista de consideraciones, preguntar si están interesadas en competir por la cuenta y, (si la respuesta fuese afi rmativa) incluirlas bajo un acuerdo de confi dencialidad (NDA, por sus siglas en inglés), con restricciones específi cas sobre divulgaciones no autorizadas a los medios. Si la convocatoria a concurso es para una asignación internacional, debe recabarse información acerca de la existencia de confl ictos (y su gestión, si fuese el caso) y la capacidad real de la ofi cina de la agencia en cada país de manejar la asignación, en cuanto a recursos y experiencia.

Una lista larga por lo general tendrá aproximadamente seis agencias. Es normal que las agencias de la lista larga pasen por una especie de prueba de eliminación: Normalmente un cuestionario inicial o una reunión para romper el hielo, o ambos. No debe solicitarse a las agencias de la lista larga que efectúen trabajos en esta etapa, salvo, si fuese necesario, reunir y proporcionar información existente.

Después de conocer y evaluar a la Lista Larga, el anunciante se encuentra ahora en posición de elaborar la lista de agencias preseleccionadas que recibirán un brief para la etapa fi nal del proceso. Recomendamos que la lista corta conste de tres o cuatro agencias, incluyendo a la titular, si fuese relevante.

El anunciante debe indicar a todas las agencias preseleccionadas con quiénes están compitiendo, y si la agencia titular se encuentra incluida.

En convocatorias a concurso donde las reglas de adquisiciones de la UE exigen la publicación de un anuncio en el OJEU (Diario Ofi cial de la Unión Europea), se aplicarán normas procesales y éstas podrían variar ligeramente de un país a otro. Se recomienda obtener asesoría legal especializada para dicho convocatoria a concurso.

5 RFIs y RFPs

Otra opción es seguir la costumbre estadounidense de expedir una RFI (Solicitud de Información) a la lista de consideraciones, y RFPs (solicitud de propuesta) a la lista corta.

La práctica de ganar perspectiva mediante la expedición de una RFI a una lista de agencias potenciales puede ayudar al anunciante a obtener una idea más clara de la asistencia disponible. La RFI debe enfocarse en satisfacer al cliente en lo que respecta a la calidad potencial del trabajo, exhaustividad de recursos, temas relacionados con la falta de confl icto, y alcance internacional que puede ofrecer cada una de las agencias sometidas a consideración.

Sin embargo, las RFIs no reemplazan a las reuniones personales y en algunos casos no podrían no ahorrarle tiempo a ninguna de las partes. El cliente debe intentar decidir antes de solicitar este trabajo qué necesitan saber y qué es bueno saber.

Las mejores RFIs hacen posible que las primeras reuniones con agencias con listas largas se enfoquen por completo en su tarea sobre las personalidades que participan, en lugar de en las credenciales de la agencia.

En la actualidad, las agencias tienen que invertir mucho tiempo en completar RFIs, que son extremadamente largas y detalladas. En algunos casos, éstas son plantillas estándar que son enviadas por el consultor/auditor/agencia a cargo de la convocatoria a concurso, sin ninguna personalización de los requisitos específi cos del cliente. El resultado es que los clientes reciben respuestas demasiado largas y detalladas de las agencias, incluyendo información que podría no ser pertinente para su proceso de toma de decisiones en esta etapa.

Junto con el cuestionario de RFI, es importante proporcionar un brief detallando el alcance de la convocatoria a concurso en términos de lista por categoría de mercados y servicios y otra información que permita comprender a las agencias plenamente los requisitos y prioridades del cliente, incluyendo a quiénes ve el cliente como sus principales competidores, indicando de manera especial cualquier confl icto inaceptable. Es vital que por lo menos una persona del cliente esté disponible para responder a las preguntas sobre la RFI.

A menos que existan restricciones legales que exigen que el cliente acepte propuestas en forma de documento u oferta sin sostener primero reuniones individuales con las agencias (como puede ser el caso en algunos procesos del OJEU), no puede recomendarse la práctica de presentar briefs a las agencias meramente por medio de una RFP.

Incluso un brief muy detallado no necesariamente proporcionará a las agencias una perspectiva clara de todos los aspectos de la tarea y las decisiones que se tomen sobre esta base pueden introducir un elemento de lotería que no puede ser bueno para el negocio del cliente. Se recomienda enviar un brief escrito y a continuación organizar (1-2 semanas después) una reunión formal donde el cliente puede proporcionar comentarios y contexto adicionales, y responder a cualquier pregunta que la agencia pueda tener.

6 Determinando un cronograma

Cualquiera que sea el proceso (RFI-RFP o menos formal), el equipo directivo debe preparar un cronograma preciso y realista para todo el proceso. Este debe acordarse internamente y comunicarse a las agencias. El cronograma debe incluir fechas precisas para las diversas fases, incluyendo cuando tomar y comunicar la decisión fi nal.

Debe dejarse transcurrir tiempo sufi ciente entre el brief y la presentación; un mínimo de 4 semanas se considera justo para una convocatoria a concurso creativo integral.

7 Manejando la publicidad

Es recomendable preparar una estrategia de comunicaciones externas e internas sobre la evaluación de agencias en forma anticipada, incluyendo una nota de prensa. Es importante llegar a un acuerdo con respecto a las reglas que deben aplicarse al conversar con la prensa a lo largo del proceso. Muchos clientes solicitan a las agencias que eviten conversar con la prensa hasta saber el resultado, sobre todo para asegurarse de que la(s) agencia(s) que no resulte(n) ganadora(s) no se entere(n) de la decisión por la prensa. Es común, aunque no obligatorio, anunciar a las agencias preseleccionadas.

8 Conformando al equipo encargado de tomar las decisiones

En la mayoría de las situaciones, incluso si el proceso es conducido por el equipo directivo, su tarea es preparar una recomendación para la gerencia: una sola persona o un equipo creado para tal fin.

Dependiendo de su propia personalidad, o de la cultura de la compañía, podría haber más o menos personas en el equipo encargado de tomar la decisión fi nal. Por lo general, vale la pena señalar que es mejor un equipo pequeño, tal vez de tres personas que estén al tanto de las necesidades de todas las partes de su negocio. Los equipos grandes pueden terminar con compromisos y esto puede comprometer los resultados eventuales.

Es importante que todos aquellos que toman las decisiones fi nales:
• Estén al tanto del progreso del proceso
• Participen, o por lo menos aprueben, el resultado de cada fase clave.
• Asistan a todas las presentaciones clave, de todas las agencias.
• Si fuese posible, deben tener una reunión breve, menos formal, con cada una de las agencias antes de las presentaciones formales.

9 El uso de consultores de convocatoria a concurso

Si se emplean consultores externos, el cliente debe especifi car, desde la reunión inicial, cuáles son sus expectativas con respecto al consultor. Cuándo, cómo y dónde se utilizará el consultor. Esto se comunicará también a las agencias, quienes podrían no cuestionar la decisión del cliente de contratar a un consultor. No es recomendable que el cliente deje que el consultor impida el contacto entre la agencia y ellos mismos.

10 Reunión con las agencias

10.1 Reuniones de la lista larga para romper el hielo
El seguimiento a una RFI que se prefi ere, o incluso como una primera etapa cuando la lista de agencias posibles es razonablemente fi nita, es concertar una “reunión para romper el hielo”. Esta reunión debe ser con la gerencia y los miembros clave del equipo y debe discutirse la tarea en términos generales. Podría incluir una breve sesión de trabajo en torno a los problemas y oportunidades, o cuando la composición y personas que integran el equipo son de la mayor importancia, podría ser de índole exclusivamente social.

Podría solicitarse a las agencias que analicen la publicidad de sus competidores y discutan puntos a favor y puntos en contra, o establezcan dónde podrían encontrar nuevas oportunidades estratégicas. Podría solicitárseles que expliquen sus procesos patentados y discutan cómo pueden aplicarse para ayudar a resolver los problemas del negocio.

Es improbable que el cliente desee que todas las agencias de la lista larga vean el brief completo, pero no necesitan tener una impresión de qué tan bien las agencias podrán hacer frente a esto. Por lo tanto, podría solicitárseles que muestren cómo han hecho frente a situaciones similares o a responder preguntas clave que establecerán la idoneidad.

La clave para una buena reunión para romper el hielo es asegurar que la presentación de credenciales de la agencia sea muy corta y que comprendan la química que se les pide corresponder. Por lo tanto, el cliente necesita contarles acerca de ellos mismos, las oportunidades y aspectos clave para la compañía y la categoría, las personalidades que participan en la convocatoria a concurso y cuáles son sus prioridades. Esto permitirá a la agencia elegir a las personas y el formato correctos para la reunión. Si se han seguido estos pasos, se recomienda que el cliente solicite ver al equipo que ha estado trabajando en su negocio.

Una hora y media es un tiempo razonable para una reunión para romper el hielo pero dependiendo de las circunstancias podría preferirse una sesión más larga.

10.2 Seleccionando a las agencias de la lista corta
Cualquiera que sea el proceso de evaluación que se decida para redactar una lista larga, el cliente necesitará ser categórico acerca de reducir a tres o cuatro para lograr una convocatoria a concurso integral. En esta etapa, algunas agencias podrían decidir que no quieren continuar, o que la tarea podría haber sido manejada mejor por un recurso distinto a los que conoció el cliente.

Es mejor primero conversar con cada una de las agencias de la lista corta (para asegurarse de que estén contentas de continuar), antes de dejar de lado al resto.

Una vez que se han separado agencias, la prensa puede seleccionar noticias con respecto a la evaluación, de manera que el cliente debe tener su respuesta lista. La prensa estará interesada particularmente en cómo esto afecta a la agencia titular. Esta noticia podría tener un efecto adverso sobre los clientes de la agencia, o sobre cualquiera que pueda estar considerándola, por lo que la respuesta debe ser bien pensada y concertada.

11 El proceso central de convocatoria a concurso

11.1 Presentando un brief a las agencias de la lista corta
No obstante qué tan bien escrito un brief, debe asumirse que algunos aspectos de éste no serán entendidos a cabalidad, por lo que es necesario desarrollar un proceso de preguntas y respuestas.

Tal como se mencionó anteriormente, los briefs y las discusiones deben ser, de manera ideal, cara a cara, pero si esto no es posible, entonces las mismas condiciones deben aplicarse a cada una de las agencias. Como es natural, un cliente deseará participar en una convocatoria a concurso con un “campo de juego parejo”. Para asegurar esto, podría ser aconsejable compartir con todas las agencias las respuestas dadas a todas las preguntas de las agencias, si revelan puntos débiles/claridad insufi ciente en el brief.

Es bueno tener algunas reglas acerca de con qué agencias está permitido tener contacto y dónde pueden ir dentro de la organización. Sin embargo, no se recomienda dejar que las reglas del proceso desalienten la iniciativa y el entusiasmo de las agencias. Si se indica a las agencias que las respuestas a sus preguntas serán enviadas a todas las agencias, existe el peligro de que esto reprima el fl ujo de información, y redunde en benefi cio de las agencias menos inteligentes o activas. Ver qué agencias se esfuerzan más y aportan más ideas en el proceso será parte de la evaluación misma.

Si las agencias desean conocer al personal técnico o de ventas para extraer más información, deben hacerse todos los esfuerzos para facilitar esto, ya que las soluciones pueden proceder de cualquier parte.

11.2 Decidiendo el número de etapas requeridas
Un proceso largo de elaboración por lo general es malo y deben concebirse un máximo de dos etapas. Estas etapas podrían ser una estratégica y una creativa, o podría decidirse que el trabajo creativo no se iniciará hasta que la agencia haya sido designada y las ejecuciones puedan desarrollarse en un entorno más normal que el de un proceso competitivo.

Si resulta claro que una o dos agencias no “comprende(n)” la etapa estratégica, el cliente podría decidir dejarlas fuera entonces, en lugar de seguir ahondando en el tema. Podría ser tentador reemplazar a estas agencias durante la competencia, pero esto probablemente es injusto para todas las partes y debe evitarse.

Si se requerirá investigación antes de designar a la agencia, esto debe quedar claro desde el principio, y podría requerir acuerdo con respecto a quién paga por un trabajo prácticamente terminado o por desarrollos posteriores para investigación. Ciertamente tendrá un efecto en los tiempos de todo el proceso y podría conducir a una situación en la que la agencia favorecida haya tomado otro cliente mientras tanto.

11.3 Manejando el proceso
Un proceso de convocatoria a concurso es esencialmente creativo, esto es cierto incluso si la asignación parece más ‘técnica’, como con los medios, y por lo tanto sus detalles son más difíciles de preveer. No obstante, el cliente le debe a las agencias que compiten el mantener un proceso justo y dejar claro cómo será. Esto signifi ca que no deben agregarse agencias a la lista durante el proceso. Si ninguna de las agencias cumple con las necesidades del cliente, deben decírselo e iniciar un nuevo proceso.

11.3.1 Las sesiones intermedias (“de preparación”) pueden ayudar
Si el proceso incluye el desarrollo creativo, entonces las oportunidades de que surja una solución utilizable pueden mejorar si las partes coordinan una sesión intermedia (conocida también como de preparación) en la que se discutan una serie de ideas preliminares o parcialmente desarrolladas.

Este puede ser un proceso que es más adecuado para los clientes experimentados más creativos, o para aquellos que son capaces de visualizar el resultado fi nal a partir de diseños preliminares. Es improbable que resulte útil para clientes que sólo pueden hacer frente a propuestas prácticamente concluidas y realistas.

La sesión intermedia podría parecer útil también en convocatorias a concurso para asignaciones de medios, especialmente cuando la estructura de los planes es compleja en términos de planifi cación y/o compras, o cuando las propiedades intelectuales (eventos, programas,…) ya están involucradas o son propiedad
del cliente.

11.3.2 ¿Su casa o la mía?
La decisión de si llevar a cabo convocatorias a concurso en las ofi cinas del cliente o de la agencia puede depender de factores culturales, logísticos o estratégicos. Algunos clientes rara vez, si alguna vez lo hacen, visitan a sus agencias, por lo que resultaría extraño para ellos hacerlo durante el proceso de convocatoria a concurso. A nivel logístico, con frecuencia es más fácil y confi able reunir al equipo del cliente en sus propias instalaciones. De igual forma, la capacidad para albergar al número de personas involucradas podría constituir un problema.

Existen también consideraciones estratégicas que pueden ayudar a decidir: el entorno más ‘creativo’ de las ofi cinas de las agencias podría ayudar a enfocar las mentes en los temas de comunicaciones y un local fuera de la ofi cina podría ayudarlos a evitar las distracciones. Por lo general, la agencia estará más cómoda en sus propias ofi cinas y cualquier falla imprevista de los equipos será manifi estamente su responsabilidad. Si la cultura de la agencia es una consideración, entonces se aprenderá más en sus ofi cinas que en las del cliente.

11.3.3 Control del tiempo
Deben establecerse los tiempos de la presentación para que la agencia pueda presentar el trabajo solicitado, y para que los demás participantes asistan, formulen preguntas y discutan las presentaciones.

Si la agencia ha tenido un tiempo específi co para su presentación, el cliente esperará que hayan ensayado en forma adecuada, y se adhieran a la misma. En caso de que un miembro del equipo del cliente haya decidido utilizar cierto tiempo en presentaciones o en montar la escena, éste no debe restarse del tiempo de la agencia. De igual manera, una agencia no debe sancionarse si se produce una demora debido a un problema técnico. No es bueno para los propios intereses del cliente recortar la presentación de una agencia.

Sin embargo, por lo general, no se debe permitir a una agencia rebasar el tiempo previsto, a menos que esto se deba a preguntas o interrupciones del cliente. Todo tiempo extra que se otorgue a una agencia debe otorgarse a todas las demás en aras de garantizar la igualdad.

11.3.4 Ayudando al cliente a recordar
Recordar qué agencia dijo qué y quién estaba en el equipo puede ser más difícil de lo que podría asumirse, por lo que es mejor tener cierto tiempo entre reuniones para dejar asentar impresiones. Algunos clientes toman fotografías de los equipos de las agencias y de su trabajo, si éstos no les son entregados.

A nivel estadístico, la última agencia en presentarse puede tener una ventaja importante, por lo que el cliente debe intentar sostener todas las reuniones en el lapso de tiempo más corto posible.

Los cambios a última hora en los tiempos de las reuniones pueden tener un efecto sorprendente en las agencias y deben evitarse tanto como sea posible. Si el cliente pasa tiempo social adicional con una agencia, digamos, durante el almuerzo o al fi nal del día, deben intentar hacerlo con todas las agencias.

Los documentos son un elemento importante de lo que presenta una agencia. Un documento no necesariamente será sólo el ‘libro de la película’. Con bastante frecuencia, la presentación será una cuestión de seleccionar los aspectos más importantes del caso de la agencia con el recordatorio, antecedentes, anexos, etc. en el documento. El equipo del cliente debe tener tiempo sufi ciente para leer y analizar todos los documentos. Si esto no fuese posible (digamos en el caso de una convocatoria a concurso internacional donde el equipo del cliente tiene que volar de inmediato después de la presentación), es perfectamente aceptable que el cliente solicite a las agencias que distribuyan los documentos por anticipado. La elaboración de documentos demanda mucho tiempo, por lo que merecen debida consideración.

12 Honorarios por convocatoria a concurso: opcionales

A menos que las reglas o costumbres locales estipulen el pago de honorarios por convocatoria a concurso, depende del anunciante si los ofrece o no. El anunciante debe ser abierto con respecto a las condiciones fi nancieras de la convocatoria a concurso. La misma oferta debe aplicarse a todas las agencias, incluyendo a la titular, si se incluye en el proceso. Esto debe quedar claro en el brief original y no someterse a discusión durante el proceso de convocatoria a concurso.

El objetivo principal es motivar a las agencias, o compensar el esfuerzo desplegado o los gastos de viaje o los costos de investigación. Las agencias no esperarán obtener ganancias con el proceso de convocatoria a concurso.

13 Respetando las reglas de juego

13.1 Proporcionar datos de mercado y enlace de fondo a través del proceso
El anunciante debe estar dispuesto, en forma estrictamente confi dencial, a compartir datos de mercado e investigaciones relevantes, incluyendo pruebas posteriores de campañas actuales.

Las agencias deben tener acceso también al personal del anunciante con quienes trabajarán en el futuro, si son designados. Esto debe suceder exclusivamente a través del equipo directivo, el mismo que facilitará estos contactos.

El anunciante debe asegurar que siempre haya un miembro del equipo directivo (o un miembro del personal senior designado) de su lado al que las agencias puedan contactar por consultas y solicitudes, a efectos de asegurar la consistencia de la respuesta. Todas las agencias que participan deben tener derecho a las mismas reglas de acceso.

13.2 Respetar los principios de derechos de autor
Los conceptos creativos producidos bajo las condiciones de una convocatoria a concurso de agencias siguen siendo propiedad de las agencias. En el caso de que las ideas producidas por una o varias de las agencias sean de interés para el anunciante, debe negociarse la compra de los derechos de uso. Los derechos con respecto al material presentado por la agencia ganadora normalmente se acuerdan al fi nalizar el contrato cliente-agencia. También podría haber reglamentos locales en relación con la propiedad que deben cumplirse.

13.3 Ética de la convocatoria a concurso
Según el Código de Ética de EACA, no resulta ético que las agencias ofrezcan trabajar en forma gratuita durante un período de prueba. Esto podría también afrentar las leyes de competencia en diversos países y una agencia que efectúe una oferta como ésta debe ser excluida.

Tampoco resulta ético efectuar una convocatoria a concurso con el propósito principal de reunir datos de mercado, perspectivas del consumidor o las opiniones profesionales e ideas que naturalmente serán ofrecidas por las agencias competidoras. Cualquier convocatoria a concurso tiene el serio propósito de analizar a las agencias con miras a fi rmar un contrato con una o más.

14 Sistema de puntaje y evaluación

El equipo directivo del lado del cliente debe asegurar que todos los que toman las decisiones reciban un brief completo y similar en la presentación fi nal de la convocatoria a concurso (ver arriba ‘equipo encargado de la toma de decisiones’).

Una de las tareas del equipo directivo es establecer un sistema de puntaje y evaluación objetivo para evaluar cada convocatoria a concurso y dejar transcurrir tiempo sufi ciente para que los participantes asistan, formulen preguntas y discutan las presentaciones.

Es fácil quedar impresionado por grandes presentadores, locales u otras clases de escenarios que muchas agencias implementan para las convocatorias a concurso. Si bien estos dan una idea del entusiasmo y motivación de la agencia; el cliente debe intentar buscar propuestas en forma objetiva. Una lista de verifi cación con algún tipo de sistema de puntaje que se relacione con las prioridades que han determinado en forma anticipada puede ser una forma útil de estar al tanto de lo que las agencias abordaron y de lo que el cliente pensó al respecto. Sin embargo, es improbable que una decisión tomada simplemente agregando números tenga éxito como un balance entre evaluación lógica (puntaje) y evaluación subjetiva (química).

Nuevamente, asignar porcentajes de puntaje a temas que tienen que ser cubiertos puede resultar útil para la agencia, pero el cliente debe intentar adherirse a esto. Si dicen que sólo quieren ver la evaluación y las estrategias, entonces deben rechazar analizar las ideas creativas iniciales.

Una vez que se llegue a la etapa creativa, la dinámica de la reunión y de los criterios de dictamen cambia radicalmente y puede ser injusta para las agencias que se apegaron a las reglas, además de anular el proceso estratégico completo.

15 Contratos y remuneración

Es recomendable que el cliente efectúe negociaciones formales sobre los términos del negocio con cada una de las agencias de la lista corta, de manera ideal en forma simultánea mientras la agencia trabaja en el brief. Esto asegurará que la presentación de propuestas fi nal se pelee en base al mérito, con niveles de costos relativos aproximados conocidos de antemano.

Antes de anunciar al ganador, el cliente debe confi rmar la alianza en el lado del negocio, por ejemplo, contrato que incluya el formato de remuneración, la gestión de la relación y los cronogramas para los siguientes pasos. (Un modelo de contrato, que ofrezca una serie de opciones de remuneración, desde el punto de vista de una agencia, se encuentra disponible en EACA, como No. 3 en la serie Facts Library (Biblioteca de Hechos), y en la National Advertising Agency Associations. Modelos similares de contratos de agencias, que refl ejan los puntos de vista de los clientes y los marcos legales de cada país, se encuentran disponibles, por lo general, en las Asociaciones Nacionales de Anunciantes.

16 Tomando la decisión y comunicándola

Tan pronto como sea posible después que termine la ronda de presentaciones, de manera ideal en el lapso de una o dos semanas (dejando margen para las discusiones de negocios), el cliente debe decidir cuál es la agencia ganadora. En las presentaciones de propuestas creativas importantes, se ha vuelto común que el proceso de toma de decisiones se prolongue, ya que por que la lista de propuestas se reduce, digamos de cuatro a dos, o para dejar margen para investigar las ideas de una o más de las agencias. Es claro que ésta es una prerrogativa del anunciante. Sin embargo, se recomienda que, cuando el cronograma se determina desde el principio, debe dejarse margen para esta posibilidad, y debe notifi carse a todas las agencias en forma correspondiente.

El cliente debe establecer un procedimiento fi rme para informar tanto a las agencias ganadoras como a las que no resulten ganadoras con respecto a la decisión. Todas las agencias que presentan propuestas deben conocer la decisión el mismo día y debe enviarse una nota de prensa de inmediato a la prensa.

17 Después de presentar la propuesta

Después de la presentación de propuestas, el cliente ofrecer a las agencias que no resulten ganadoras la cortesía de una sesión explicativa. Las agencias que no resulten ganadoras deben devolver todo el material y la información confi dencial que le haya facilitado el anunciante.

El anunciante debe, previa solicitud, aceptar devolver la(s) presentación(es) de convocatorias a concurso de la agencia que no resulte ganadora, y comprometerse a no utilizar ninguna de las ideas contenidas en la(s) misma(s) sin solicitar la autorización, y de ser necesario, efectuar un pago.

18 Manejando el proceso de transición (‘transferencia’)

El contrato de la agencia titular debe ser honrado, particularmente en lo que respecta al período de notifi cación y pago de órdenes pendientes. El cliente debe asegurar que la agencia titular colabore plenamente para una transferencia ordenada a la nueva agencia.

Resulta clave que el cliente sepa, por su propio interés, que existe un proceso de transferencia correcto cuando traslade su marca o cuenta corporativa de una agencia a otra. Si esto no sucede, la transferencia de materiales e información podría ser incompleta. Esto es particularmente importante para la transición de asignaciones de planifi cación/compra de espacio en medios, y la transferencia de acuerdos de largo plazo del cliente con las empresas de medios.

Es recomendable incluir en el contrato de la agencia ciertas cláusulas con respecto al procedimiento de transferencia, junto con las demás cláusulas, como las relacionadas con los derechos de autor y los derechos de propiedad intelectual.

Las tres partes deben participar en la transferencia: Cliente, agencia titular y agencia nueva. Por lo general, las agencias se llevan bien unas con otras (después de todo los papeles pueden revertirse fácilmente en una ocasión futura) y una transferencia directa habitualmente abre un diálogo entre ejecutivos clave de forma tal que el conocimiento así como los materiales se transfi eren en benefi cio del cliente y de la marca.

Fuente:www3.wfanet.org | Documento pdf

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